Читать статью полностью в pdf-формате
Повсеместное распространение терминов «цифровая экономика», «цифровой банкинг» подтверждают однозначное наступление digital-эпохи в финансовой сфере. Банки осознали, что сегодня выдержать жесточайшую конкуренцию возможно только за счет предоставления качественного сервиса, охватывающего всевозможные цифровые каналы. Однако реализации этой на первый взгляд понятной и простой идеи в большинстве банков должна предшествовать трансформация ИТ-архитектуры. Ситуацию усугубляет наличие у большинства банков монолитных legacy-систем, препятствующих быстрому переходу к digital banking. Какой же должна быть целевая архитектура успешного цифрового банка и как к ней прийти, рассказывает Александр ГЛАЗКОВ, председатель совета директоров, управляющий директор компании «Диасофт».
Повсеместное распространение терминов «цифровая экономика», «цифровой банкинг» подтверждают однозначное наступление digital-эпохи в финансовой сфере. Банки осознали, что сегодня выдержать жесточайшую конкуренцию возможно только за счет предоставления качественного сервиса, охватывающего всевозможные цифровые каналы. Однако реализации этой на первый взгляд понятной и простой идеи в большинстве банков должна предшествовать трансформация ИТ-архитектуры. Ситуацию усугубляет наличие у большинства банков монолитных legacy-систем, препятствующих быстрому переходу к digital banking. Какой же должна быть целевая архитектура успешного цифрового банка и как к ней прийти, рассказывает Александр ГЛАЗКОВ, председатель совета директоров, управляющий директор компании «Диасофт».
NBJ: Александр, в нашей стране анонсировали переход к цифровой экономике. Это должно изменить и уже меняет задачи, стоящие перед нашими банками, их модели бизнеса, взаимодействие между ними и клиентами. Как вы оцениваете готовность рынка к digital banking, и есть ли уже у этой темы какая-то история в России?
А. ГЛАЗКОВ: Мы уже довольно давно говорим о digital banking, но только сейчас можем констатировать – рынок пришел к пониманию, что это такое, и, главное, осознал неизбежность и значимость диджитализации в дальнейшем развитии банковской сферы. Конечно, несправедливо заявлять, что до сих пор рынок бездействовал. Первые инновационные банки появились 3–5 лет назад. И для нас было удивлением, что ими оказались не небольшие, мобильные и динамичные банки, а крупные игроки. Решающим аргументом в пользу этого стал финансовый вопрос: внедрение digital-технологий требует значительных инвестиций. После того как инноваторы начали движение в направлении digital, другим банкам ничего не оставалось, как последовать их примеру.
Те, кто уже начал движение в digital, поняли, что клиент воспринимает весь мир обслуживания как единое целое, один связанный процесс. И банкам нужно встраиваться именно в эту парадигму, другого пути нет. Важно предоставить клиенту выбор из всевозможных цифровых каналов обслуживания, обеспечить ведение связанной истории его транзакций в них, включая канал коммуникации с операционистами в отделениях. Эта идея в полной мере отражена в понятии омниканальности – одном из ключевых элементов цифрового банкинга. На практике клиенты многих банков до сих пор получают сервис, далекий от digital. Вспомните хотя бы звонки в колл-центр и нажатие цифр в поиске нужного пункта меню. С другой стороны, мы много в последнее время разговариваем на правильные темы, и это вселяет надежду, что уже не осталось тех, кто считает такой уровень сервиса конкурентоспособным.
На данный момент рынок уже миновал стадию ошибок и перешел к формированию общего понимания, как нужно осуществлять переход к digital banking.
NBJ: Понятно, что банки из числа топ-5 или даже топ-10 могли себе позволить примерить роль инноваторов в digital banking. А что касается тех, кто вступил в игру позже? Смогли они сделать правильные выводы из опыта коллег и избежать их ошибок?
А. ГЛАЗКОВ: В digital пошли многие, каждый сделал по-своему, и в итоге мало что получилось. Большие надежды возлагались на вендоров, на некие готовые решения, но на практике это стало невозможным. Может, я открою для кого-то секрет, но на самом деле так было всегда – решения, в банковской сфере уж точно, разрабатываются только вместе с клиентами, в реальной проектной среде. Прошли времена, когда вендоры внедряли в банках зрелые продуктовые решения, отработанные десятилетиями. Сейчас мы находимся в инновационной стадии – периоде внедрения принципиально новых ИТ-решений, для которых фаза зрелости еще не наступила.
Банкам важно своевременно трансформировать свой бизнес – выбрать современную ИТ-платформу с базовым функционалом, быстро ее внедрить, и дальше уже развивать в соответствии со стратегией, потребностями клиентов и рыночными изменениями. Кто-то будет действовать самостоятельно (in-house разработки), другие построят свою архитектуру, используя предложения вендоров, третьи обратятся в проектные компании, но в любом случае сегодня решение задач перехода бизнеса банков в digital возможно только через реализацию сложных уникальных проектов.
NBJ: Вы говорите, что понимания неизбежности цифрового банкинга мы достигли. Рынок созрел. Но на чем сфокусироваться дальше: что важно усвоить по теме на текущем этапе ее развития с практической точки зрения?
А. ГЛАЗКОВ: Сегодня есть вполне конкретные требования к ИТ-архитектуре банка. Скажу больше: digital – это в первую очередь история об архитектуре. Не об одном многофункциональном продукте, на котором построена вся банковская система. Были времена, когда рассуждали просто – функционал либо есть, либо его нет, то же самое говорили о производительности. Был период, когда создавались централизованные решения для обработки огромных объемов информации. Все это остается актуальным и сейчас, но уже на другом уровне понимания.
Функционал по-прежнему должен быть, да и банковские продукты принципиально не изменились. Изменился способ их доставки клиенту и подход к обслуживанию. Что касается производительности, к ней требования сильно возрастают, потому что главное следствие создания целевой архитектуры, о которой мы говорим, – это централизация данных. Децентрализованные решения уходят в прошлое, они просто не имеют шансов на существование в digital-истории.
Также не будем забывать, что естественным следствием digital banking является увеличение транзакционности. Фактически на тот же объем денег в системе, что и 3–5 лет назад, приходится в десятки раз больше операций. Современные сервисы доступны 24/7, это приводит к необходимости иметь информационную систему, способную постоянно обрабатывать всё большие объемы данных. И все же производительность является необходимым, но, в конечном счете, недостаточным, условием перехода к digital. Достаточность сегодня обеспечивает именно архитектура решения.
И речь идет не о системной архитектуре, не о стеке технологий, хотя 2–3 года назад этот вопрос был в центре внимания. Сейчас уже сформировалось понимание, что системную архитектуру необходимо строить так, чтобы она обладала определенной гибкостью, в ней была поддержана возможность перехода на разные базы данных, серверы приложений, и т.д. В таком случае появляется свобода, независимость от конкретных технологий, а также возможность недорого и в сжатые сроки перестраиваться и идти вместе с рынком. Если система изначально может функционировать только на базе западного системного ПО, то, к примеру, в контексте государ-ственных проектов, где в последнее время как никогда актуальна тема импортозамещения, она будет просто вне конкурса, несмотря на степень ее соответствия техническим требованиям заказчика.
Банкам сегодня важно построить правильную прикладную ИТ-архитектуру.
NBJ: И какой же должна быть прикладная архитектура цифрового банка, существуют ли уже какие-то общие принципы современного архитектурного подхода?
А. ГЛАЗКОВ: Мы в «Диасофт» поддерживаем идею Gartner о необходимости создания архитектурных решений нового поколения – двухскоростных digital-платформ, включающих быстро развивающийся фронт-офис и стабильно работающий бэк-офис. Главная задача здесь – разделить фронт- и бэк-офис. 80% всей функциональности сосредоточено в бэк-офисных системах, в правильной архитектуре доступ к этим функциям должен осуществляться через слой API. В бэках не должно быть интерфейсов, нужно стремиться к тому, чтобы все они были выведены во фронт-офисные системы.
Новые функции, такие, например, как аутентификация клиента по сетчатке глаза, должны встраиваться во фронт-офис банка легко и достаточно быстро. За скоростной фронт-офисной системой стоит цифровое ядро банка с основной функциональностью, продуктовым, бухгалтерским учетом и т. д. Определенная часть изменений, более масштабных, таких как выпуск нового банковского продукта, может подождать неделю-две, но месяц – уже не допустимо. Даже что-то очень значимое и прорывное – должно занимать не больше 2–3 месяцев. Конкуренция возрастает, и, чтобы быть первым, банковскому бизнесу необходимо быть креативным и быстро принимать решения.
NBJ: Какими еще источниками вы подкрепляете видение современной ИТ-архитектуры цифрового банка?
А. ГЛАЗКОВ: Весь мир сейчас переживает период инновационности. Масштабный и интересный опыт накоплен в международной ассоциации BIAN (Banking Industry Architecture Network), членами которой являются ведущие архитекторы банков (ABN AMRO Group, Societe Generale Group, Unicredit Group и т.д.), поставщики банковского ПО и провайдеры услуг (IBM, SAP, Microsoft и другие).
Одна из ключевых идей, транслируемых участниками BIAN, которую наш российский рынок еще не совсем понимает, – нужно мыслить категориями больших сервисов, изолированных обменом данных. Это укладывается в понятие сервисного или компонентного подхода, о котором сегодня так много говорят. Надо «разрезать» банковскую автоматизацию так, чтобы избежать «болтливости» сервисов, и чтобы они общались друг с другом как можно меньше, иначе сложность интеграции может свести на нет всю выгоду компонентной архитектуры. Под «болтливостью» члены BIAN понимают не количество обращений к сервису, а их типы. Нужно так объединить сервисы и изолировать их друг от друга, чтобы все взаимодействие осталось внутри каждого из них (на 99,9%). Здесь очень полезна референсная модель BIAN, насчитывающая порядка 120 сервисов.
Наличие референсной модели дает банкам весомые преимущества в построении ИТ-архитектуры. Если все функции разложены на более или менее типовые компоненты, то, формируя собственную ИТ-архитектуру, каждый банк может выбрать лучшие продукты от разных вендоров (по функциям и задачам, которые они решают) и встроить в свой ландшафт. При этом целостность и эффективность всей архитектуры будут оставаться на высоком уровне.
В то же время сегодня на рынке есть немало приверженцев мнения, что систему можно разделить на бесконечное множество сервисов. Проблема этого подхода заключается в том, что при наличии в архитектуре неструктурированных сервисов, количество которых постоянно возрастает, сложность управления решением переходит на уровень управления обменом данных, а этим фактически невозможно управлять. Если вы не управляете прикладной архитектурой, которая должна быть обозрима, то ничего хорошего не получится.
NBJ: Ну вот, мы построили архитектуру, системную и прикладную, отвечающую мировым стандартам и требованиям бизнеса. Какие еще мысли важно донести до рынка на текущем этапе развития digital?
А. ГЛАЗКОВ: Ключевой аспект построения правильной архитектуры – создание единого бизнес-процессного движка, включающего не только процессы обслуживания клиентов, но и внутренние банковские процессы. Управление банком, ведение бизнеса должно заключаться в развитии и поддержке бизнес-процессов. Задача фронт-офисных систем – поддерживать бизнес-процессы, опираясь на бэк-офис, в котором есть вся необходимая функциональность. Доступ должен осуществляться через различные каналы: к одним процессам – только из одного канала, к другим – из многих. Наша работа с компонентами направлена как раз на то, чтобы привести бэк-офис в соответствие с требованиями времени, нацелить его на поддержку фронтов.
Еще один принципиально важный момент касается устройства бэк-офиса – нужно разделить продуктовый и бухгалтерский учет. Как можно упростить решение сложной задачи? Разделить ее на части, адекватные с точки зрения сложности. Сейчас практически все банки стараются придерживаться компонентного подхода в построении ИТ-архитектуры, но чаще всего продуктовый и бухгалтерский учет объединены в одной системе. Зависимость продуктовых систем от изменений учетного законодательства мешает финансовым организациям быстро развивать продукты и качественно их сопровождать.
Для поддержки операционных функций продуктовая система опирается на продуктовые регистры, спроектированные специально для решения задач конкретного бизнес-продукта. За наполнение Главной книги бухгалтерскими данными и преобразование продуктовых событий в бухгалтерский учет отвечает Accounting Engine – один из основных инструментов, в котором реализуется архитектурный принцип разделения программных продуктов на учетные слои. «Диасофт» сейчас участвует в ряде проектов разделения продуктового и бухгалтерского учета с применением умного движка Accounting Engine, и я с уверенностью могу сказать, что эта тема на рынке невероятно востребована.
NBJ: Мы с вами поговорили о принципах построения правильной архитектуры цифрового банка, обсудили, каким должен быть бэк-офис (core banking), но все же интересным остается вопрос, к каким решениям заказчики сейчас проявляют наибольший интерес?
А. ГЛАЗКОВ: Конечно, сейчас на первый план вышли различные фронты, которые позволяют банкам зарабатывать деньги в digital-среде. Фронт-офисные системы можно разделить на два типа – кредитные и операционные. Задача кредитных фронтов понятна – это обеспечение выдачи разных видов кредитов, но делать это нужно быстро, потому что сегодняшний клиент ждать не любит, скорость принятия решения о выдаче кредита является основным конкурентным преимуществом. У нас есть клиент – небольшой региональный банк, входящий в топ-300, он поставил себе цель – принимать решение по автокредиту за 15 минут. Построив ИТ-архитектуру, включающую наш кредитный конвейер, банк достиг этого целевого показателя и обеспечил себе второе место в регионе по выдаче автокредитов. Для нас эта история имеет невероятную ценность, такие клиенты помогают нам вырастить свою экспертизу, которую потом можно успешно тиражировать на рынок.
Задача операционных фронтов – создать среду, в которой при возникновении контакта сотрудника банка с клиентом, получилось бы отработать с клиентом по максимуму. Это важно, потому что в digital прямого контакта с клиентом нет, и все намного сложнее (нельзя улыбнуться, предложить чашечку кофе, воздействовать эмоционально). Во взаимодействии сотрудника банка с клиентом face to face есть два ключевых момента: во-первых, мотивировать сотрудника, чтобы ему было интересно продавать, а во-вторых, создать ему условия, чтобы он мог продавать эффективно. Причем не только банковские, но и небанковские продукты. Но эффективно это можно делать лишь в том случае, если быстро определяешь, что за клиент перед тобой, и какое таргетированное предложение ему можно сделать. Сформировать такое предложение может помочь Big Data, но эта история заслуживает отдельного разговора.
NBJ: Как вы видите место «Диасофт» во всей этой digital-истории? Насколько изменился ваш подход к разработке и реализации проектов и изменился ли в принципе?
А. ГЛАЗКОВ: «Диасофт» в основе – классический вендор, но мы понимаем необходимость трансформации своего бизнеса в соответствии с потребностями наших клиентов и комбинируем накопленный опыт в разработке ИТ-решений с проектными практиками.
26-летний опыт в разработке автоматизированных банковских систем, наличие нового поколения продуктов для построения современной ИТ-архитектуры, понимание современных цифровых технологий – все это позволяет нам предложить рынку качественные решения, которые будут принципиально дешевле, чем in-house разработки.
Сегодня мы предлагаем банкам проекты трансформации банковской архитектуры под ключ, реализуя каждый раз совершенно уникальную историю. Сложность проектов внедрения за последние полтора-два года выросла во много раз, это продиктовано инновационной стадией развития банковского бизнеса и необходимостью поддержки возрастающего потока изменений. Важно реализовывать такие сложные уникальные проекты по правильным технологиям, с применением проектных практик в идеологии agile, потому что разработки в этих проектах стало значительно больше, чем раньше.
Проект должен быть разделен на этапы, реализация каждого этапа должна обеспечиваться так называемой «командой двух пицц», в которой есть архитекторы, аналитики, программисты, тестировщики. Эти команды идут к результату спринтами, регулярно собираясь, проверяя статус выполнения задач, корректируя друг друга при необходимости, демонстрируя результаты заказчику в установленные сроки. Сроки сейчас стали ключевым параметром оценки проекта. Отмечу еще один ключевой аспект в ведении уникальных проектов – нужно не менее 10–20% времени от всего проекта тратить на качественное предпроектное обследование (и эти трудозатраты подтверждает мировая практика), тогда вы сможете эффективно управлять проектом, уложиться в сроки и бюджет.
NBJ: Александр, все, о чем мы с вами беседовали, немыслимо без наличия профессиональной вовлеченной команды. Сейчас довольно активно обсуждаются «бирюзовые» принципы ведения бизнеса, что в «Диасофт» думают на этот счет?
А. ГЛАЗКОВ: В «Диасофт» создана атмосфера успеха и доверия: сплоченность наших команд и индивидуальная активность каждого конкретного сотрудника позволяют добиваться внушительных результатов в проектах для самых требовательных заказчиков. Как я уже говорил, сложность проектов, реализованных за последние два года, выросла во много раз – это серьезный вызов, и мы его приняли. Мы активно работаем над преобразованием доминирующей в компании культуры правил и результата к культуре согласия. «Диасофт» сегодня – быстро развивающаяся интеллектуальная компания, которая каждый день работает над решением сложных уникальных бизнес-задач банков и намерена добиться новых практических результатов в создании неоспоримых ценностей для банковского бизнеса.