Формула построения Digital-банка

19.01.2016

Читать статью полностью в pdf-формате 

О том, как построить Digital-банк, опираясь на мировой опыт и современные концепции, какие этапы предстоит пройти финансовым институтам, выбравшим этот путь, в интервью «Б.О» рассказывает Александр Глазков, председатель совета директоров компании «Диасофт». 

Александр Глазков («Диасофт»): Формула построения Digital-банка

— Александр Валерьевич, возьмем среднестатистический банк, скажем, из второй сотни. У него как-то построен IT-ландшафт: автоматизированная банковская система, ретейл, процессинг, ДБО и т.д., системы между собой интегрированы. Почему вообще банк должен задумываться о Digital-стратегии, о том, чтобы кардинально пересматривать подход к IT-архитектуре?

— Собственно, задумываться о такого рода изменениях банк должен только в одном случае: если меняется его рыночная стратегия. Банки, причем не только из топ-200, а из первой десятки тоже, волнуются, у них происходит осознание, что банковский бизнес подвергается изменениям. То, на чем получалось зарабатывать раньше, больше, увы, не работает,  и в то же время возникают новые бизнес-модели.

Те банки, которые сформировали для себя видение своего будущего и своего успеха в новой цифровой эпохе, понимают, что добиться поставленных целей с IT-инфраструктурой классического банкинга невозможно — отсюда и возникают преобразования.

— Где, на ваш взгляд, нужно искать вдохновение для формирования этого видения?

— В наблюдениях за современным потребителем, его привычками и образом жизни. Огромная экспертиза накоплена исследовательскими и консалтинговыми компаниями, такими как Gartner, Accenture, IDC, ассоциацией BIAN (Banking Industry Architecture Network), участником которой является «Диасофт».

В самой банковской сфере появляются свои лидеры, инноваторы, которые ведут бизнес по-новому и получают рыночные преимущества за счет Digital. В их числе крупнейшие банки; тот же Сбербанк сегодня уже совершенно не такой, каким был десять или даже пять лет назад. Он уже по-другому выглядит и работает, предлагает очень конкурентоспособные сервисы.

Логика такая: я по какой-то причине собираюсь вести банковский бизнес по-другому и поэтому провожу изменения в IT-ландшафте, чтобы соответствовать этим новым требованиям банковского бизнеса. На Западе уже давно и далеко продвинулись в этом направлении, российские банки, такие как Альфа-Банк, Промсвязьбанк и другие, смотрят на западный опыт и тоже принимают для себя инновационные стратегии, не говоря уже об игроках новой формации, изначально ориентированных на Digital.

Так вот, инноваторы пошли вперед и уже снимают сливки с рынка. Они задают новый уровень финансового сервиса, соответствующий ожиданиям современного поколения пользователей. Поэтому у них точно все будет получаться — может быть, в чем-то сложно, дорого, с какими-то промахами, но в это вкладывается настолько сильная энергетика, что невозможно ее не почувствовать. Остальные игроки ориентируются на лидеров, тоже начинают переосмысливать свою стратегию и отношение к IT.

— Как же перейти «от идеи модели», от концепции к успешному Digital-банку?

— Формула Digital-банка, по мнению «Диасофт», такова: сформируйте видение, усовершенствуйте технологическую платформу, подготовив транзакционный и создав процессный слои, развивайте каналы обслуживания клиентов.

Тот архаичный уровень автоматизации, который существует в большинстве банков, кардинально на традиционный бизнес не влияет. Ну нет в банке централизованного справочника клиентов, не может операционист в одном окне обслужить клиента по разным продуктам, удаленные сервисы доступны не постоянно — казалось бы, пережить можно. Но то, что условно приемлемо в классическом банкинге, в условиях Digital-рынка становится невероятно критичным.

Возьмем какой-нибудь банк с децентрализованной системой, установленной по филиалам (еще много таких осталось, в том числе крупных). Как подключить мобильный банк? Несколько инсталляций или невообразимый интеграционный проект — сложно, дорого, криво. Формально решение для клиента есть, но, если он сравнит его с приложением Сбербанка или Тинькофф Банка, пользоваться таким никогда не станет. Главное, что вносить изменения в такую систему, внедрять новые продукты банку будет крайне тяжело.

Итак, первое — проанализировать и подготовить транзакционный слой, потому что существующая архитектура, как правило, построена по принципам, которые для классического банкинга были уместны, но при создании Digital-истории будут проблемой.

— Какие подходы компания «Диасофт» предлагает в части логистики транзакций?

— Если говорить о подготовке транзакционного слоя, это в первую очередь централизация. Конечно, в условиях Digital banking все должно быть централизовано: по функциям, по продуктам, по структурным подразделениям. Взять, к примеру, управление клиентской базой — эта важнейшая функция тоже должна быть централизованной. Причем, как ни странно, могут быть задействованы отдельные компоненты от разных вендоров, но при этом каждая сущность должна быть в одном месте. Депозиты могут быть в одной системе, кредиты — в другой, а справочник клиентов (это важно!) тоже должен быть в одном месте, а не быть разнесенным по депозитам и кредитам.

Здесь мы переходим к еще одному важному принципу — компонентному подходу. Идея в том, что каждую программную составляющую можно развивать автономно. Иначе начинают работать законы системного анализа, связывающие количество деталей и сложность системы: если элементов больше в два раза, то вся конструкция становится сложнее в четыре раза. Применительно к IT-проектам это хорошо известно — если сложность системы увеличивается вдвое, фактическое утяжеление происходит уже в четыре раза, в какой-то момент сложность становится непреодолимой, и контроль над проектом практически теряется.

— Так компания «Диасофт» как раз предлагает разделять транзакционный слой на отдельные компоненты?..

— Поясняю. Одну большую задачу, состоящую из компонентов, я разбиваю, как интеграл. У меня не один мегасложный продукт, в моей целевой архитектуре 80 продуктов, 80 независимых — ни по базе данных, ни по коду — компонентов. Я могу заниматься каждым из них как отдельной частью интеграла абсолютно независимо. Мир считает, что это невероятно правильно.

Компонентные ландшафты позволят банку быстро реагировать на рыночные изменения, на возникающие требования регулятора. Молниеносно реагировать на действия конкурентов и выводить новые продукты, как уже сейчас происходит в отрасли мобильной связи. В компании «Диасофт» тоже так считают, поэтому нам и удалось попасть в лидерский квадрант Gartner, там одна из шкал — vision, архитектура продукта. Таких же принципов компонентной архитектуры придерживаются международные вендоры при создании новых поколений продуктов.

Конечно, в этой концепции все не так просто. Надо «разрезать» банковскую автоматизацию так, чтобы избежать «болтливости» компонентов, чтобы они общались друг с другом как можно меньше, иначе сложность интеграции может свести на нет всю выгоду компонентной архитектуры. Здесь очень полезна референсная модель BIAN, в ней сосредоточен опыт вендоров и консультантов с мировым именем, и мы на нее во многом ориентируемся.

Для банков это очень удобно вот по какой причине. Если все функции разложены на более или менее типовые компоненты, то, формируя собственную IT-архитектуру, каждый банк может выбирать нужные продукты от разных поставщиков (по функциям, по задачам, которые они решают) и встраивать в свой ландшафт. При этом целостность и эффективность всей архитектуры будут оставаться на высоком уровне, несмотря на использование разных продуктов.

Еще одна болевая точка связана с интеграцией. Децентрализация зачастую приводит к тому, что при реализации нового проекта, например при внедрении мобильного банка, на его интеграцию в существующий IT-ландшафт требуется больше ресурсов, чем на создание функционала, и это, конечно, нонсенс. Принимая Digital-стратегию, нужно стремиться создать легкий для интеграции ландшафт. Здесь необходимо ориентироваться на отраслевые стандарты, такие как SOA, EDA. Эти подходы позволяют создавать приложения, которые будут обладать гибкостью, высокой готовностью к интеграции.

— Что еще важно при реинжиниринге транзакционного слоя?

— Огромное значение имеет производительность решений. Прежде всего это связано с централизацией архитектуры, но главное — с поведением потребителя. Клиент банка, который перешел в Digital-пространство, начинает генерировать транзакций в десятки раз больше, чем клиент традиционного банковского отделения. Такой режим «непрерывного банкинга» существенно увеличивает нагрузку на транзакционную систему.

Предыдущее поколение клиент-серверных систем не в состоянии справиться с такими вызовами. Скажем, такая архитектура может поддержать тысячи, но не десятки тысяч рабочих мест, какое-то ограниченное количество клиентов, договоров. И масштабирование нелинейное — для увеличения производительности в два раза мощность оборудования нужно нарастить в несколько раз больше. Другое дело — современные трехуровневые системы, например Java. За счет линейного масштабирования третьего слоя мы получаем практически неограниченный ресурс производительности.

— Одним из слагаемых формулы Digital-банка от «Диасофт» является создание процессного слоя. Расскажите об этом слое подробнее.

— Для классического банка, где с клиентами общаются сотрудники, управление бизнес-процессами не было критически важно, то есть фактически процессы, разумеется, были — на бумаге и в головах сотрудников. Тренд, связанный с появлением процессного слоя, возник как раз в связи с задачами диджитализации, когда там, где это возможно, нужно заменить живого человека автоматизированным процессом.

Суть процессного слоя в том, чтобы настроить бизнес-процессы, управлять ими, развивать и выводить в каналы обслуживания клиентов. Платформа компании «Диасофт» — FLEXTERA Digital — именно для таких целей и создана: построить правильные фронтальные процессные системы для работы в Digital-пространстве.

Принципы, которых следует придерживаться при создании процессного слоя, интуитивно понятны: во главе угла централизация, как и на транзакционном уровне. Затем целостность процессов и возможность подключения к ним различных каналов обслуживания — интернет-банка, мобильного банка, call-центра, банкоматов и терминалов, даже банковских отделений. И, конечно же, наличие открытых API, которые позволят банку вывести сервисы туда, где находятся клиенты: в социальные сети, поисковые системы, почтовые сервисы.

Почему важно придерживаться этих принципов? Если реализовывать процессы и продукты отдельно в мобильном приложении, отдельно в интернет-банке, отдельно в call-центре — никакой синергии каналов не будет, а будет хаос, нерациональное использование ресурсов и ступор в случае, когда нужно что-то изменить или внедрить новый продукт. Другое дело, если логика взаимодействия с клиентом контролируется бизнес-процессом. Синергия каналов возможна только в одном случае: когда процесс единый, а каналы — только доступ к этому процессу.

Каналы обслуживания должны быть легкими, адаптируемыми, удобными, производящими «wow-впечатление» на клиента, это только интерфейсы, только экраны — об их усовершенствовании и думаешь, не о функциональности. Некоторые российские банки уже создали такое «бесшовное» единое пространство, реализовав бизнес-процессы в одном месте. Это позволяет им непрерывно развиваться, внедрять изменения одновременно во всех каналах и в конечном счете дает им колоссальное преимущество.

— То есть унификация процессов происходит не только при автоматизированном, но и при традиционном, «человеческом» общении с клиентами?

— Да, и тут еще один интересный момент. Если раньше клиент приходил в банковское отделение, то теперь основной тренд в том, что сотрудники банка должны прийти туда, где находится клиент. В первую очередь в Digital-пространство, но не только туда. А где находится клиент? Да где угодно, он мобилен и всегда где-то находится. Покупает в обычном или интернет-магазине, оплачивает штрафы, общается в социальных сетях или мессенджерах, выбирает выгодные условия кредитования при покупке автомобиля. Те банки, которые встроились или в ближайшем будущем встроятся в этот образ жизни, процесс потребления, получат прибыль. На этом поле уже идет конкуренция, причем успешно развиваются небанковские сервисы, Digital-интеграторы.

Конечно, банки кровно заинтересованы в том, чтобы замкнуть на себя максимум расчетов, и появляется еще один тренд —Digital-офис. Сотрудники банка получают планшеты, фактически мобильное рабочее место, и могут непосредственно прийти к клиенту — туда, где возникает потребность в финансовых услугах. Будь то показ новостройки, где клиент может заинтересоваться ипотекой, предложение кредита непосредственно в автосалоне, просто очередь в офисе банка, когда сотрудник может подойти и оперативно решить какой-то вопрос клиента, как в «Макдональдсе». Банки, чьи сотрудники постоянно находятся рядом с клиентами, сейчас имеют ощутимое конкурентное преимущество.

За счет чего достигается эффективность такого подхода? Первое — за счет контроля за сотрудниками, все их передвижения и активность фиксируются в информационной системе. Второе — за счет самой автоматизации, предоставленного сервиса, который позволяет более эффективно выполнять свою работу, за счет тех же выстроенных бизнес-процессов. С точки зрения автоматизации Digital-офис также встроен во фронтальную систему управления бизнес-процессами. Ведь, несмотря на Digital-революцию, без сотрудников не обойдешься, в каких-то вопросах живой человек незаменим, и в нашем видении понимание этого аспекта учитывается.

— Подводя итог нашей беседы, какой совет вы дадите банкам, которые намерены идти в Digital?

— Банкам, которые хотят занять свою нишу в Digital-пространстве, необходимо быть не только организациями, предоставляющими финансовые сервисы, но и высокотехнологичными компаниями, способными поддержать потребности современного поколения. Главное в IT — архитектура, поэтому, если в банке построена правильная IT-архитектура, это залог успешного бизнеса финансовой организации в Digital-среде.

Редакция благодарит Елену Ланге,
руководителя управления продвижения и 
развития бренда компании «Диасофт»,
за участие в подготовке материала